Conquistar um novo cliente costuma ser interpretado como um sinal de crescimento. Mas, à medida que um escritório evolui, essa decisão passa a exigir uma análise mais ampla do que simplesmente fechar um novo contrato.
Toda nova demanda consome recursos que são limitados: tempo dos sócios, capacidade da equipe, investimento em desenvolvimento e atenção da gestão. Quando não existem critérios claros para avaliar quais clientes fazem sentido para a estratégia do escritório, é comum que a operação comece a apresentar sinais como:
- crescimento do faturamento sem aumento proporcional da rentabilidade;
- equipes sobrecarregadas com demandas de baixo valor estratégico;
- dificuldade para desenvolver áreas consideradas prioritárias;
- redução da capacidade de atender clientes mais relevantes;
- perda de foco no posicionamento do escritório.
Esses impactos raramente aparecem de forma imediata. Na maioria das vezes, são percebidos apenas quando a sociedade passa a enfrentar dificuldades para crescer com a mesma eficiência de antes. O problema não está no cliente, mas na ausência de um processo estruturado para avaliar oportunidades.
Por isso, escritórios mais maduros costumam analisar novos negócios considerando aspectos que vão além do potencial comercial. Entre eles:
- aderência às áreas estratégicas do escritório;
- potencial de relacionamento de longo prazo;
- rentabilidade esperada;
- complexidade da demanda;
- capacidade operacional da equipe.
Esse tipo de análise não limita o crescimento. Pelo contrário. Permite construir uma carteira mais equilibrada, direcionar recursos para oportunidades mais aderentes à estratégia do escritório e fortalecer sua capacidade de gerar resultados consistentes ao longo do tempo.
Em gestão, crescer não significa aceitar todas as oportunidades. Significa fazer escolhas coerentes com o futuro que a sociedade pretende construir.